La demanda de Diversidad, Equidad e Inclusi�n disminuy� por parte de los colaboradores seg�n un art�culo de�Harvard Business Review. Claro, que se refiere a Estados Unidos, pero en Latinoam�rica seguramente suceda lo mismo, dado que todo lo que se ha aplicado en los �ltimos a�os es una copia del pa�s del norte.�

�C�mo avalo mi trabajo frente a los ejecutivos?: �La chica de Diversidad me dice que tenemos que hacer tal cosa o tal otra� me dijo la responsable de Diversidad, Equidad e Inclusi�n de una gran empresa. �Necesito avalar con datos��

Lily Zheng�en�Harvard Business Review, escribe: �El estancamiento de los esfuerzos de DEI puede atribuirse al hecho de que la mayor�a de las organizaciones nunca integraron los numerosos objetivos, programas e iniciativas surgidos despu�s de 2020 en sus operaciones principales y nunca crearon la infraestructura organizacional necesaria para convertir un �compromiso� en realidad. En t�rminos reales, los programas DEI que se iniciaron a partir de la demanda de los empleados se debilitaron con el tiempo porque nunca se tradujeron en una demanda organizacional�. Y agrega:� �Los l�deres de DEI contratados apresuradamente carec�an de la autoridad para abordar las causas fundamentales de los problemas de DEI de su organizaci�n. Sin responsabilidad para impulsar el cambio dentro de sus propios departamentos, los ejecutivos sin t�tulos de DEI podr�an f�cilmente considerar el trabajo de DEI como un aprendizaje y desarrollo �recreativo� completamente ajeno a su trabajo y responsabilidades �reales�. Sin ning�n cambio en los procesos de toma de decisiones en toda la organizaci�n para cambiar el equilibrio de poder, las aportaciones y comentarios de los grupos de empleados reci�n creados, los consejos de DEI y los comit�s de DEI no lograron generar un cambio significativo�.

Si hablamos de diversidad de g�nero los n�meros hablan y avalan estas expresiones.�

En las �ltimas semanas salieron dos importantes reportes que muestran que el n�mero de mujeres en general y especialmente en lugares de decisi�n est� por debajo de los del 2021.�
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• Seg�n el�Gender Gap Report del World Economic Forum�(WEF)�que se realiza desde 2006 sobre 149 pa�ses y que toma datos de Linkedin para expresar la brecha de g�nero en lugares de decisi�n, muestra que la representaci�n de las mujeres en la fuerza laboral se mantiene por por debajo de la de los hombres en casi todas las industrias y econom�as. Las mujeres representan el 42% de la fuerza laboral global y el 31,7% de los puestos directivos.��
• Los cargos de alto nivel siguen siendo poco accesibles para las mujeres. En este 2024 el ascenso desde nivel inicial al nivel de C-Suite estar� marcado por una diferencia de representaci�n de 21,5 puntos porcentuales.�
• Si bien las mujeres est�n cerca de alcanzar la paridad en el nivel inicial de la fuerza laboral, no llegan a representar la cuarta parte de los puestos de alta direcci�n.�
• Las tendencias daban un crecimiento exponencial de las mujeres en lugares de decisi�n previamente a la pandemia pero este n�mero comenz� a deteriorarse del 37,5% al 36,9% en 2023 y continu� cayendo en 2024 hasta el 36,4% por debajo de niveles de 2021.�

En el informe el�WEF�atribuye la brecha de g�nero en los puestos de alto nivel a los problemas macroecon�micos a nivel mundial, lo que significa que en general�a las mujeres no se las ve capaces de liderar cambios en contextos macroecon�micos adversos. Un gran sesgo a�n por transformar.�

Por otro lado, se public� el nuevo informe�Women at work�de�Deloitte�basado en una encuesta sobre 5000 mujeres en 10 pa�ses. Los datos muestran lo siguiente.�

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• S�lo el 6% de las mujeres que conforman la muestra trabajan en organizaciones a las que Deloitte llama �para la Igualdad de G�nero��
• Las mujeres que trabajan para este tipo de compa��as se sienten m�s seguras, entusiasmadas y optimistas respecto al avance de su carrera profesional. Sienten que su productividad se incrementa en estos �mbitos y se sienten m�s resguardadas respecto a su salud mental, un gran punto de este informe en el que se expresa claramente el riesgo a sufrir problemas en su salud mental en las compa��as que no implementan estrategias de equidad de g�nero de forma aut�ntica.�
• Las mujeres que trabajan en organizaciones con estrategia de equidad de g�nero bien implementadas en un 60% planean quedarse en esa organizaci�n por mucho tiempo, mientras que el 41% piensa que si no se trabaja seriamente en el tema eligir� otro empleador y no estar� dispuesta a ascender en su carrera profesional debido a la cultura.�
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DEI como demanda de la organizaci�n

Los datos dejan en claro la necesidad de convertir DEI en una demanda organizacional� y dejar atr�s el pinkwashing.�Lily Zheng resalta: En 2024, las organizaciones deber�n ampliar dr�sticamente sus esfuerzos de medici�n y rendici�n de cuentas de DEI en torno a sus objetivos de DEI si quieren conservar la confianza de su fuerza laboral y de sus componentes externos. Dice adem�s que hasta ahora los datos sobre DEI que manejan en general las organizaciones es algo as� como si ventas diera cuenta de los cursos realizados, de las horas invertidas en generar estrategia, de los aprendizajes obtenidos pero no tienen datos respecto a las ventas en s� mismas y a las ganancias generadas, datos que no sirven para nada a la hora de medir resultados.�

Es hora que DEI tambi�n tenga sus KPIs relacionados al negocio y como mencion� en otros art�culos�el negocio de DEI es el talento que la organizaci�n sea capaz de atraer e incluir en la cultura de la organizaci�n y el profundo entendimiento de cu�l es la diversidad necesaria para transitar y llegar sanos, fuertes y competitivos a los desaf�os de negocio que propone el futuro.��

En el segundo semestre del 2024 ser� muy importante determinar c�mo piensa la organizaci�n. Cu�les son los principales sesgos impl�citos por los que est�n atravesados todos los procesos y c�mo funciona �se cerebro organizacional. Es altamente probable que en general las organizaciones tengan buenas intenciones respecto de DEI pero si no se transforma en una demanda organizacional real termina produciendo cansancio y m�tricas in�tiles.�

Cada vez m�s aparecen datos que relacionan DEI a la cultura de la organizaci�n. Hace un tiempo cuando se hablaba de DEI la cultura no aparec�a como una relaci�n directa. Hoy queda claro que no se puede hablar de DEI sino se relaciona a la cultura, porque aunque haya mujeres, por ejemplo, que puedan escalar en una organizaci�n si no sienten que la cultura les proporciona ese espacio de crecimiento se ir�n.

En resumen, en el segundo semestre de 2024, las organizaciones deber�an:�

• Convertir DEI en una demanda organizacional
• Obtener datos sobre c�mo piensa la organizaci�n�
• Conocer los sesgos impl�citos que atraviesan los procesos�
• Obtener drivers de la cultura para transformarla en inclusiva
• Generar KPIs con todos estos datos y crear una estrategia adecuada que atienda la demanda organizacional

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*La autora de la nota es CEO & Founder de Human inLAB, una Soluci�n Digital que mediante gaming mide y activa la permeabilidad de la cultura organizacional a DEI.

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